Situativer Change

Also, Veränderungen für Menschen und Organisationen begeistern längst nicht alle oder jeden – und das mit gutem Grund! Berater:innen, Kund:innen, Führungskräfte und Unternehmen fragen sich unentwegt, warum klappt das mit dem Change nicht? Warum geht die Aktion nach hinten los? Schaut man aber nicht auf das Ziel, sondern auf den Weg, dann fallen einem eine Menge von Stolpersteinen auf, mit denen Menschen und Organisationen konfrontiert werden. Laut einer Porsche Studie von 2020 erreichen in deutschen Unternehmen nur 20% der strategischen Transformationen das gewünschte Ziel.1

Mein Lösungsangebot dagegen geht vom klassischen Changeansatz für Organisationen weg und führt hin zum Situativen Change. Das ist eine pragmatische Ausrichtung, die mir erlaubt, Menschen aktiv in die Changeprozesse einzubeziehen und zu gewährleiten, dass sie in dieser Zeit weder vom Unternehmen noch der Leitung allein gelassen werden. Das ist ein großer Unterschied zum traditionellen Ansatz, bei dem sich Führungskräfte und Mitarbeiter:innen häufig vom Unternehmen im Stich gelassen fühlen. Mit „Situationen“ sind beim Situativen Change Handlungsräume gemeint, die ähnlich einem Event oder einem Projekt auch mit nur einem Teil der Belegschaft innerhalb eines überschaubaren Zeitraums durchgeführt werden können. Dieser spezielle Situationscharakter verträgt sich wunderbar mit Menschen und Organisation. Darüber hinaus schafft er den optimalen Nährboden für Kompetenzentwicklung und Erprobung neuer Fähigkeiten.

Was sind Changekompetenzen und weshalb sind sie wichtig?
Seit über zwanzig Jahren beobachte und begleite ich Menschen und Organisationen, die sich in Veränderung befinden. Meine knappe Zusammenfassung: für den viel gerühmten Change braucht es primär das Zulassen von Unsicherheit, dann die hohe Kompetenz mit Paradoxien umgehen zu können, beispielweise das gleichzeitige Surfen auf zwei Wellenbergen, um sowohl den Wandel als auch die Stabilität bedienen und navigieren zu können. Obwohl das Ergebnis meist lange ungewiss bleibt, muss diese Spannung oder Zerreißprobe ausgehalten werden. Last but not least, der Change fordert seinen Preis.

Meine Erfahrungen decken sich weitgehend mit dem Modell der VUCA Welt, mit diesem Akronym werden heute die schwierigen Rahmenbedingungen für die Veränderungen erklären:

  • V = Volatilität
  • U = Unsicherheit
  • C = Komplexität,
  • A = Ambiguität

Als Gegengewicht ersetzte ich hierbei die Buchstaben gerne durch neue Begriffe, welche den Blick besser auf die Lösung freimachen:

  • V = Vision
  • U = Understanding
  • C= Clarity
  • A = Agility

Daraus entstehen Inhalte und Überschriften für meine systemischen Coachingprogramme und Changekonzepte. Leider sind mir bisher noch keine adäquaten deutschen Entsprechungen für die englischen Begriffe eingefallen, aber vielleicht haben Sie passende Ideen? Ich würde mich sehr darüber freue.

VUCA Welt

Kompetenzvermittlung mit dem Glücksklee

Aktuell biete ich Unternehmen, Führungskräften und Berater:innen mit „Führungskräfte Coaching“ einen Fachkurs an, der sich am derzeitigen Bedarf orientiert. Daraus ist ein Kompetenzkleeblatt entstanden, das Agilität (Verhalten), digitale Kommunikation (Präsentation/Moderation), Systemisches Coaching und Resilienz vermittelt. Der Glücksklee, ist mehr als die Summe seiner Kompetenzen. Er baut Persönlichkeitsentwicklung, Lösungs- und Ressourcenorientierung auf, ist Initiator für ein agiles Mindset und ein tieferes Verständnis für Systeme und das Ineinandergreifen von Handlungs- und Wertebenen. Gleichzeitig stellt er Impulse und Wahrnehmungen zur Verfügung, die Interaktionen mit anderen lenken und Grenzen erkennen lassen, u.a. die eigenen.

Kleeblatt

Auf was man bei Changekonzepten achten sollte

Bei einem Motorschaden kann man z. Beispiel das Getriebe wechseln, bei gewachsenen Strukturen, wie bei Unternehmen, ist das Wechseln der Organisationsform jedoch keineswegs trivial. Selbstorganisation im Sinne von mehr Bottom-up-, weniger Top-down-Management stellt Unternehmen nämlich vor ungewohnte Situationen, die, wenn Team- und Organisationslogik plötzlich entkoppelt werden, neue Herausforderungen mit sich bringen. Der Widerstreit aus alten und neuen Strukturen, Zugehörigkeiten und Bindungen erzeugt ein Spannungsfeld, das spürbar ist, Mitarbeiter:innen sowie Führungskräfte zusätzlichem Stress aussetzt, für eine psychische und physische Mehrbelastung sorgt und durchaus von Externen wahrgenommen wird. Fehlt ein Monitoring, das Beratung, Coaching und Reflexionsmöglichkeit von außen bietet, drehen sich interne Prozesse im Kreis und intrapersonelle Konflikte tun sich auf.

Unternehmen, aber auch Berater:innen sollten sich bei der Wahl geeigneter Organisationsformen daher neben idealtypischen Vorstellungen auch vom Pragmatismus leiten lassen und sich folgende Fragen stellen:

  • Welche Organisationsform passt zum Unternehmen und welche eben nicht?
  • Welche Probleme lösen wir mit dieser Form und welche schaffen wir neu?
  • Wie gehen Unternehmen mit ihren Paradoxien um?
  • Tun wir so als gäbe es keine Widersprüche und Konflikte mit alt und neu?
  • Gibt es nur eine Position, die wir für richtig halten oder erlauben wir uns Pluralität?
  • Ermöglichen wir Test-Inseln, in denen statt Neue Organisation das sich Neuorganisieren ausprobiert werden kann?
  • Schwanken wir womöglich von einem zum anderen Extrem?
  • Tun wir nach außen so, als ob und innen trügt der Schein? Sind unsere Handlungskriterien volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig?

Wenn es um das langfristige Überleben eines Unternehmens geht, muss die Entscheidungsfähigkeit gewährleistet sein, z. B. über hierarchische Regelungen. Sowohl-als-auch-Denkstrukturen ermöglichen den wechselseitigen Nutzen von alten und neuen Handlungssträngen. Oft vergisst man, dass gerade die alten Strukturen auf bewährte Weise Probleme lösen konnten. Bei den neuen muss erst noch Geduld aufgebracht und beobachtet werden, wie sich die neuen Verhaltensweisen auswirken. Oft beinhalten Modelle und Methoden einen Ausschluss des Alten zugunsten des Neuen. Solche dogmatischen Schritte verhindern jedoch das Lernen, das Prozesshafte und die Erkenntnis, dass ein Wandel permanent stattfindet.

Je stärker die Existenzfrage in den Vordergrund rückt, desto schwieriger wird es, strategische Entscheidungen zu fällen, sowie neue oder notwendige Kompetenzen zu etablieren. Was bedeutet diese Unsicherheit für Unternehmen, für den Einzelnen, für Mitarbeiter:innen, für die Geschäftsführung, interne sowie externe Berater:innen? Jedem Change wohnt bekannterweise die Euphorie des neuen, goldenen Zeitalters inne, aber auch die große Sehnsucht nach der guten, alten Zeit. Wir müssen mit den vorhandenen Paradoxien besser umgehen lernen sowie bereits vor Einführung von Changevorhaben eruieren, welche unserer Probleme sie lösen könnten.

Managementberater und Buchautor Frank Kühn plädiert ebenfalls für den Situativen Change mit der Begründung, denn wir müssen genau dort ansetzen, wo sich der Change manifestiert – bei einzelnen Situationen:

Der Situative Change Ansatz hat gegenüber abstrakten Changekonzepten den Vorteil, dass sofort und ganz pragmatisch in die Veränderung übergegangen werden kann, z. B. mit Timeboxing. Das ist eine Methode, in der Themen konsequent in einer bestimmten Zeit umgesetzt werden. Isoliertes Arbeiten sollte jedoch vermieden werden und die Ergebnisse des Situativen Change beispielsweise durch ein Rollout, Markteinführung, eine Dialogveranstaltung oder ein situationsübergreifendes Mapping unternehmensintern oder auch extern einer größeren Gruppe zur Verfügung stehen.

Agilität und Resilienz sind individuelle und menschenzentrierte Changekompetenzen, die von Innen und nicht, wie im klassischen Changemanagement von außen kommen, das sich bekannterweise als Fremdkörper über Organisationen stülpt. Kompetenzen lassen sich erlernen, können wachsen und sich entwickeln. Mit Mitarbeiter:innen aber auch im Führungskräftecoaching lassen sich durch kleine Übungen, Warmups, neue Verhalten etablieren.

Hier ein paar Anregungen, die helfen Ressourcen in der Tiefe aufzubauen:

  • Aufrecht, schön und heiter, eine Schreitübung in der Gruppe
    Jeder bahnt sich einen Weg durch den Raum und zeigt dabei pantomimisch zuerst seine aufrechte, dann schöne und heitere Haltung. Die Übung dauert nur wenige Minuten. Die Haltungswechsel werden angezeigt: „Jetzt schreiten alle aufrecht, nehmen Gesichtsausdruck und Körper mit.“
    Nach dieser Übung sind die Teilnehmer:innen gelöster, lockerer und bereiter, etwas von sich , ihrer Person zu zeigen.
  • Auf den Rücken schreiben, in Zweiergruppen mit Wechsel
    Die Teilnehmer:innen sollen Zahlen oder Buchstaben raten, die ihnen mit dem Finger auf den Rücken geschrieben werden. Diese Interaktion baut Vertrauen auf, ist lustig und bietet durch „Murmelgruppen“ intimere Austauschmöglichkeiten, die Selbst- und Fremdwahrnehmung erleichtern.
  • Halbblindes Bildermalen, Zweiergruppe
    Eine Person sieht eine Grafik und beschreibt diese der Partner:in, welche die Grafik selbst nicht sehen kann, aber zeichnen soll.
    Die Übung schult die Teamfähigkeit, Kommunikation und das Verständnis für unterschiedliche Wahrnehmung.

 

 

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1 https://www.porsche-consulting.com/de/medien/publikationen/detail/studie-change-management/

 

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