Konflikte lassen sich nur gemeinsam lösen
Leider gehören Kommunikations- und Rhetorikseminare nicht zu den Rettern. ☹ Und das, obschon Konflikte zu 100% aus Kommunikation bestehen. Mit Kommunikation ist hier das ganze Paket der verbalen, non-verbale menschlichen Ausdrucksmöglichkeit gemeint.
Was bei Konflikten dagegen gut hilft, sind Zuhören können und Coaching Techniken, die Sie einsetzen lernen sollten. Eine Definition ist ebenfalls hilfreich, denn bei Konflikten handelt es sich immer um Menschen, die Konfliktkommunikation betreiben, d. h. sich kränken, aggressiv sind oder sich anschweigen.
Weniger bekannt ist, dass Konflikte auch konstruktiv sein können, nicht immer destruktiv und dysfunktional sein müssen. Konfliktkompetenz ist beruflich und privat unverzichtbar. Setzen Sie Ihr tieferes Verständnis für das Wesen von Konflikten gewinnbringend ein, steuern Sie die Kommunikationsdynamik, klären wem oder was der Konflikt nützt und unterstützen ein gemeinsames lösungsorientiertes Vorgehen.
Konflikte können nicht auf der Sachebene gelöst werden
Wenn man etwas tiefer in die Struktur von Konflikten eintaucht, wird deutlich, dass es um Emotionen geht, die mit persönlichen Ansichten, Meinungen und Haltungen verknüpft sind.
Konflikte zeigen sich meist, wenn Menschen unterschiedliche Meinungen vertreten. Diese entgegengesetzten Ansichten entsprechen der äußersten Konfliktebene. Hier lässt sich die Auseinandersetzung jedoch weder lösen noch beilegen. Wir müssen in das Herz, den Kern des Konflikts vordringen. Das erfordert Mut und Konfliktkompetenz, denn zu diesem Schritt ist es für die Beteiligten nötig, über den eigenen Schatten zu springen.
Hinter dieser Ebene der POSITIONEN, der eigenen Meinung, verbirgt sich das INTERESSE. Damit ist eine Ebene der Handlung und Haltung gemeint, die sich aus der tiefergelegenen Ebene der BEDÜRFNISSE speist. Das ist der Kern des Konflikts. Er zeichnet sich durch einen Mangel aus, ein Fehlen von etwas, aber auch dem Wunsch mehr Nähe zu diesem gesuchten Objekt zu erhalten. Hier setzten die internen Schutzmechanismen ein, die durch Distanz und Abgrenzung das innere Pflänzchen vor Unheil bewahren wollen. Der Schutzmechanismus scheint paradox und unlogisch, gibt aber Hinweise auf den Pain Point, darauf, was der Konfliktpartei fehlen könnte. Wenn Sie plump und unsensibel mit einer Äußerung reagieren wie: „Ich weiß, was Dir fehlt!“ Dann werden Sie sicherlich Schiffbruch erleiden und zusehen können, wie sich in Bruchteilen von Sekunden die Schotten hochziehen und Ihr Gegenüber die Kanonen sprechen lässt.
Daher müssen Sie, um an den Kern des Konflikts zu kommen, mit Geduld, Vorsicht und großer Achtsamkeit vorgehen und Ihre Coachingtechniken einsetzen.
Wenn Sie sich die unterschiedlichen Ebenen des Konflikts näher betrachten, erhalten Sie Ideen über die Vielschichtigkeit im Innern. Vielleicht ahnen Sie, wie die POSITIONEN und INTERESSEN von den BEDÜRFNISSEN gesteuert werden.
- POSITIONEN
Die äußere oder oberste Ebene eines Konflikts zeigt Ansichten und Meinungen, wer Recht hat und wer nicht. - INTERESSE
Auf dieser Ebene geht es um Handlungen, die wichtig scheinen, um Positionen zu sichern. - BEDÜRFNISSE
Der Kern des Konflikts besteht aus einem Mangel, einem Bedürfnis, das Nähe sucht, wie z. B. Anerkennung, Erfolg, Sicherheit oder Wertschätzung. Wird das Bedürfnis nicht erfüllt, scheint es der Psyche sicherer, auf Distanz zu gehen.
Unbedingt Coachingtechniken einsetzen
Um Wege aus dem Konflikt zu finden, helfen vier Methoden. Die können mit kleinen Abwandlungen für Einzelpersonen, aber auch Teams oder Gruppen eingesetzt werden.
- Metaposition, der Ort der Allparteilichkeit
Wenn man sich in der Emotion selbst befindet, fallen logische, sachliche Gedanken schwer. Hat man jedoch eine größere emotional Distanz zum Geschehen, fühlt sich das wie unbeteiligt sein an, eine neue Position tut sich auf, die beschwerdelos genutzt werden kann, um sich die fremden Perspektiven und Wünsche anzuschauen. - Offenheit für das Gegenüber
Um den anderen verstehen zu wollen, ist Interesse nötig, also eine innere Haltung der Neugierde. Erst dann können Sie in den Schuhen des anderen gehen und nachempfinden, was den Kern ausmacht, welches Bedürfnis Mangel spürt. - Fragetechnik mit den W-Fragen
Verwenden Sie offene Fragen (= W-Fragen) und keine geschlossenen Fragen (Ja-/Nein-Fragen), denn schließlich wollen Sie Informationen und nicht, dass sich Ihr Gegenüber wie eine Auster verschließt. Kombinieren Sie Ihre W-Fragen mit dem Wörtchen „genau“, z. B. wie genau, wann genau, oder wo genau, denn so erfahren Sie noch mehr.
Bei der Frage nach dem Warum sollten Sie vorsichtig sein und eine andere Frageform bevorzugt wählen. Denn dieser Fragetypus wird oft als Kritik oder Schuldzuweisung am eigenen Tun verstanden. - Aktives Zuhören
Das Aktive Zuhören schärft Ihre Sinne und gleichzeitig wiederholen Sie mit eigenen Worten das Gehörte. So überprüfen Sie, ob Sie die Zusammenhänge korrekt erfasst haben.
Die 4 Phasen der Mediation
Wenn Sie als Außenstehende um Hilfe oder Unterstützung gebeten werden, können Sie zwischen den Parteien vermitteln. Hier ist wieder zum Gelingen die Metaposition wichtig. Sie müssen für die Konfliktpartner allparteilich sein können.
Jeder Mediationsprozess beruht auf vier Phasen oder Schritten. Denken Sie bitte an die Coachingtechniken 1 – 4.
- Mediationsphase 1
Klare Regeln, denen alle Beteiligte zustimmen können
Es geht dabei ums Zuhören, ausreden lassen und die Perspektive des anderen kennenlernen wollen. - Mediationsphase 2
Alle hören zu, während jeder der am Konflikt Beteiligten befragt wird. Es soll keine Diskussion entstehen. - Mediationsphase 3
Es gibt eine kleine Pause, in der sich die Moderator:in die wichtigsten Punkte aufnotiert und die Beteiligten das Bisherige bei einem Kaffee oder Tee sacken lassen können. - Mediationsphase 4
Die Notizen werden besprochen und gemeinsam überlegt, wie man daraus das Beste machen kann.
Warum sind Konflikte wichtig?
Obwohl Konflikte viel Energie, Geld und Zeit kosten, sind sie dennoch für die Persönlichkeitsentwicklung, Gruppendynamik und Struktur von Organisationen und Teams von enormer Wichtigkeit. Sie sind der Garant für Veränderung und das Ende von Stagnation.
Wir führen permanent Intra- und Interpersonelle Konflikte, eine ständige Auseinandersetzung mit eigenen und fremden Werten und das ist völlig normal. Konflikte zeigen uns, wie es um uns, die Stabilität in Organisationen, in Systemen bestellt ist. Von Natur aus können wir nicht besonders gut mit fremden Werten umgehen, das hat evolutionäre Gründe. Aufgrund unserer Sozialisation sind Menschen wenig konfliktfähig, eher harmoniebedürftig. In aller Regel fürchten wir uns vor Niederlagen, haben Angst vor Gesichtsverlust und sind nicht bereit, Fehler offen zuzugeben. Wir haben nie gelernt konfliktfähig zu sein, uns zu behaupten, oder öffentlich eine andere Meinung zu vertreten.
Konflikt als Index für Veränderung
Finden Auseinandersetzungen häufiger in Organisationen, in Systemen und Familien statt, dann ist das ein Anzeichen für fehlende Stabilität. Vielleicht muss man es erst einmal ordentlich krachen lassen, auf den Tisch hauen, um festzustellen, wie marode ein Beziehungsgefüge ist? Wenn sich Nichts mehr retten lässt, bietet ein Neuanfang mehr Sicherheit als eine bestehende, bröckelnde Ordnung. Oder anders gesagt, lieber ein Ende mit Schrecken als ein Schrecken ohne Ende.
Die Notwendigkeit der Veränderung fällt nicht immer leicht. Im Menschen wohnt ein tiefes (Sicherheits-)Bedürfnis, das alles so behalten will, wie es ist. Im Nachhinein betrachtet scheint der Schritt der Veränderung jedoch logisch. Es wird deutlich, im Konflikt liegt eine große Chance. Vielleicht konnte die Veränderung nur so vorangetrieben werden?
Wer bereits einen Konflikt lösen konnte, ist stolz auf sich und auf sein Talent und auf seine Fähigkeit, aus dem Muster ausgebrochen zu sein. Oft stellt dieser Schritt einen Meilenstein in der persönlichen Entwicklung dar. Er kann der Start zu einer Karriere sein, zu einem Neuanfang oder Finden der eigenen Berufung.
Das Nicht-Lösen dagegen macht unzufrieden und mürrisch. Schwelt ein Konflikt weiter, steht die nächste Eskalationsstufe bevor.
Frauen riechen „dicke Luft“ schneller
Die eigene Sensibilisierung lässt Konflikte vorahnen und diese Vorahnung kann weitergegeben werden. Unsere Spiegelneuronen übernehmen diesen Job sehr zuverlässig. Das führt dann dazu, dass, z. B. vor einem Meeting, die „dicke Luft“ gerochen wird. Frauen reagieren hier in aller Regel einen Tick schneller, da sie im Gegensatz zu den Männern in der Kommunikation weniger die Sach- als die Beziehungsebene beobachten.
Konflikte lassen sich nur gemeinsam lösen
Die 3 + 1 Körbe Methode zur Bearbeitung von Verhaltensmustern eignet sich hervorragend. Mit dieser Methode können die gemeinsam mit der Familie, mit dem Team oder einer Gruppe Auseinandersetzungen bearbeiten.
Kostenfreier Download der Methode
Mit der 3+1 Körbe Methode allerdings erhalten Führungskräfte, Leitungen und Verantwortliche einen Lösungsansatz, den sie gemeinsam umsetzen können. Die „ungeliebten“ Verhaltensweisen werden auf Kärtchen geschrieben und den verschiedenen Körben zugeordnet. Dieser Ablauf mit Aufschreiben, Zuordnen und späterem Clustern hilft den Betroffenen, eine Metaposition einzunehmen. So können die Verhaltensweisen aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet und priorisiert werden bis letztendlich die No-Goes übrigbleiben. Diese wiederum sollten mit den vorhandenen Ressourcen im Team lösbar sein oder zumindest zu eindeutigen Verhaltensregeln führen.
Große Herausforderungen im beruflichen Umfeld
In Teams und Gruppen fällt die Bearbeitung von Konflikten besonders schwer, da sich keiner für eine Lösungsfindung verantwortlich fühlt. Die Angst das Gesicht zu verlieren ist groß, hinzukommt die berechtigte Befürchtung, dass sich die Aufgabe als äußerst undankbar erweisen könnte.
Wegschauen oder unter den Teppich kehren ist jedoch weder kurz- noch langfristig eine Lösung. Einen Konflikt kann man als Führungskraft nicht delegieren oder aussitzen. Er führt ein Eigenleben, hat somit uns und nicht wir ihn.
Sollte man Konflikte wirklich lösen oder lieber regulieren?
Bei der Regulierung geht es im Gegensatz zum Konfliktmanagement nicht um die Analyse einer bestehenden Problematik, sondern um schnellstmögliche Ergebnisse, die ein anderes Verhalten ermöglichen.
Konflikte finden überall und zu jeder Zeit statt, z. B. zwischen Staaten, politischen Gruppen und Parteien, zwischen Regierung und Parlament, Zentrale und Filiale, Vorgesetzten und Mitarbeitern, Mann und Frau, Eltern und Kindern sowie zwischen einem Persönlichkeitsanteil und einem anderen Persönlichkeitsanteil und sie lassen sich NICHT immer lösen.
Bei der Konfliktregulierung geht es stattdessen darum, den Konflikt zu überwinden, in dem man ihn gemeinsam aus dem Weg schafft.
Wenn Sie das Konfliktpotenzial für Stabilität und Veränderung nutzen und sich fit für die Regulierung machen wollen, dann lade ich Sie zum Workshop „Die Kunst des Konflikts“ ein.
- Konflikte haben ein Eigenleben, in dem sie bestimmte Kommunikationsformen wahrscheinlicher oder unwahrscheinlicher machen.
- Konflikte sind kommunikative Prozesse, die sich selbst nähren und am Leben erhalten.
- Sie werden nicht beherrscht, gelöst oder kontrolliert!
Hier lernen Sie Methoden kennen, mit denen Sie Inter- und Intrakonflikte zielgerichtet regulieren können, Einzelpersonen und Teams bei ihren Veränderungen unterstützen und Raum für Lösungen bieten.
Wenn Sie Fragen haben oder einen Kommentar schreiben wollen, gerne.
